¿Cómo involucrar (y entusiasmar!) a un directorio que es pasivo?

Nada peor para una organización que tener un directorio pasivo o indiferente. Y desgraciadamente hay muchas organizaciones que padecen de este mal. ¿Cuáles son las manifestaciones de un directorio así? Son aquellos en que los directores:

  • Se les cita a reunión de directorio y rara vez se alcanza el “quorum”.
  • Preguntan todas las veces las mismas cosas.
  • Hacen sugerencias que sirven de poco y casi siempre distraen del trabajo fundamental.
  • En las que gran parte de la sesión se va en informarles en el “en qué estamos”.
  • O bien se trata durante ellas sólo lo relacionado con la falta de dinero.
  • En las que rara vez hay quórum total, o si asisten, siempre habrá dos o tres que tienen que irse antes de que termine.

En fin, tu cómo jefe te quedas con la sensación que el directorio es una pérdida de tiempo y que existe sólo para cumplir con la ley. Esto ocurre muchas veces sin duda, pero no tiene que ser así. Digamos que no conviene que sea así; más allá de lo que exige la ley, los directorios cumplen un papel muy importante. El directorio:

  • Amplía el horizonte del equipo ejecutivo entregando distintos puntos de vista y una visión más a largo plazo.
  • Son un chequeo, cuando no un verdadero examen, de los planes del equipo.
  • Representan la autoridad final, y la que, por no estar tan involucrada en el día a día, puede ser más objetiva y serena.

A este tipo de directorio hay que apuntar. Pero, ¿qué puedes hacer tú como jefe o jefa para tener un directorio así? Obviamente tú no elegiste a los integrantes de tu directorio y ni siquiera controlas mucho el devenir de las sesiones.

A continuación te entregamos algunas recomendaciones para lograr, desde tu postura de jefe, mejoras en el funcionamiento del directorio. Pero atención que estos consejos también podrán ser vistos como una serie de características que tienen que tener los directorios de organizaciones sociales para ser buenos:

1. Que cada director tenga una responsabilidad específica 

Por supuesto que tú como jefe no decides algo así, pero tal vez tengas modos de solicitarlo o de insinuarlo; podrá ser porque hay un tema específico que es conveniente que lo traten sólo algunos, o porque hay que hacer una visita a alguien y conviene que vayan unos pocos, en fin, tú sabrás cuándo y cómo hacerlo, pero créenos que las responsabilidades específicas aumentan mucho el compromiso individual de los directores. La responsabilidad no se diluye sino se concentra en aquellos a cargo de un tema.

Por otra parte recuérdales cuando puedas que los directorios de las organizaciones sociales no son “por” sino “para”. ¿Qué significa esto? Que a diferencia del mundo comercial en donde eres director porque eres accionista o porque te nombre el dueño, en el mundo social (eres director) para cumplir un determinado papel en la institución.

¿Y cuál puede ser ese papel? Hablamos que los directorios tienen que ser TARAR (palabra nemotécnica). Esto significa que tiene que haber un director de lo:

Técnico
Administrativo
Recursos
Auditoria (Evaluación)
Relaciones Públicas

¿Hay una cierta distribución de tareas en el directorio de tu organización? ¿Se puede plantear un esbozo de algo así?

Hay una advertencia que hacer respecto a estos directores con especialidad. Y es que no deben suplantar o amenazar la labor del gerente. Que tengan una responsabilidad particular no quita que el responsable final de la organización sea el gerente o el director ejecutivo. El directorio podrá ayudar a hacer los planes de la especialidad, a recomendar gente, incluso a realizar tareas muy específicas del tema pero debe ser muy cuidadoso en reconocer la autoridad final del gerente. Cualquier cosa que atente contra la claridad jerárquica es muy peligroso.

2. Hay una tarea en particular: el(la) director(a) de auditoría (evaluación). 

Efectivamente, si pudiéramos señalar una especialidad del directorio que obliga a sumergirse hasta la esencia misma de la misión, esa es la tarea de la Evaluación. Es conveniente que un director emprenda esa tarea y por supuesto lo involucrará mucho. Y, como se define esta responsabilidad como transitoria y rotativa, resulta ser una muy buena manera de involucrar luego de un tiempo, a la totalidad del directorio.

3. Crea un sistema de información para el directorio

 

Los directorios deben tener un set de información regular en dónde se les informa de la marcha de la institución. En el mundo comercial ese set se compone de las ventas del mes, de la producción, la cobranza etc. En una organización social, ¿Qué debe saber el directorio sobre el día a día de la organización?
  • Focalízate en cada área de la organización y hazle la pregunta tanto al ejecutivo del área como al directorio por lo que queremos saber mes a mes de esa área.
  • Que el set de información resuma lo obrado en el mes pero siempre desde la perspectiva de lo que el área es y pretende ser.
  • Que esa información se construya entre el jefe, el ejecutivo del área en cuestión y la parte del directorio responsable de esa área, de acuerdo al Tarar que veíamos en el punto anterior. Esta participación de las tres partes, hará que se aborden to- dos los puntos de vista del área y además lograrás que los miembros correspondientes del directorio se comprometan con el contenido de la información.
  • Como la información que sube al directorio no puede ser extensa, habrá necesariamente una priorización de aquello más importante y descubrir qué es aquello importante, es una discusión que enriquecerá enormemente a ambas partes.
  • Puedes destinar una parte del set informativo a novedades del ambiente, o del contexto que afectan a nuestra organización. La “dosis” de esta información general dependerá por supuesto de lo común que sea la información y del grado de involucramiento que tenga el directorio con el tema. Si no nos afecta directamente, no es conveniente perder mucho tiempo en cosas generales que distraen el objeto de la reunión.

 4. Impulsa la creación de un comité de directorio

En la misma línea del punto anterior puede ser conveniente crear un comité de directorio para ver ciertos temas tales como los de personal, de financiamiento, los contables y de ese modo “despejarle la cancha” al directorio para que se concentre en aquellos más estratégicos. Los temas del comité pueden ser los que el gerente necesita conversar con alguien y a su vez, son aquellos que tienen relación con el control regular de la institución. ¿Es siempre necesario tener un comité de dirección? No. Este será conveniente cuando:
  • El directorio se reúne menos de diez o doce veces al año. Diríamos que eso parece ser lo mínimo si quiere realmente saber lo que pasa. No permitas que se sostenga que hay que tomar distancia de los problemas. Será conveniente tomar esa distancia una vez que se conozca bien la labor de la organización, los beneficiarios, etc.
  • Cuando el directorio, ajeno a las veces que se reúna, no está empapado del de- venir de la organización. No te extrañe de que estos directores estén de acuerdo a una propuesta de comité. Aunque no te lo digan, posiblemente en su fue- ro interno “saben que no saben” mucho del día a día de la organización. El que verdaderamente tenga interés en tu tema se convertirá en integrante del comité.
  • Que sea una organización muy grande y que tenga por lo tanto muchos asuntos que ver.

Los comités podrán juntarse quincenal o mensualmente. No es conveniente que esté integrado por más de tres miembros y lo ideal es que ellos también pertenezcan al directorio. (no es condición “sine que non”).

El comité tendrá que ir poco a poco definiendo qué temas son de resolución exclusiva del gerente o bien le corresponden al directorio. Como toda entidad nueva es importante ir dejando sentada la experiencia.
 

5. Acuerda sesiones más largas en donde distendidamente se puedan tratar temas en profundidad. 

 Posiblemente tu directorio se involucre mucho más en una sesión larga que en veinte sesiones de rutina. En otro punto de este Recetario decíamos que lo probable es que la gente que trabaja contigo sabe mucho menos de la organización de lo que tú crees. Supón algo similar con el directorio. Más allá de lo conveniente que puede resultar a la organización las reuniones estratégicas, siempre lo serán en términos de conocimiento e involucramiento de los directores. Apenas veas una opción de hacerlas, sugiérelas y prepáralas bien para que resulten un éxito.
 

6. Recuerda que lo que entusiasma es brindar el servicio: Haz que el directorio, en la medida de lo posible, lo haga. 

La mayoría de las veces parte de la pasividad de un directorio es que no han teni- do oportunidad de vivir lo que sucede en el servicio que se entrega. Para remediar esto se puede desde incluir en ciertas sesiones algunos testimonios claves que se dan en el servicio, hasta invitarlos a participar ya sea como espectadores o como actores directos del servicio que entregamos.
Es muy probable que respecto a esto último, al principio sean solo uno o dos de la partida, pero si logramos eso; si logramos que “vayan y den lo que entregamos”, esos mismos directores serán los mejores promotores para que vaya el resto de los miembros. Te aseguramos que cada uno que vaya tendrá una actitud completa- mente distinta en el directorio.
Ponte en los zapatos de ellos; nadie puede entusiasmarse con una obra por el sólo hecho de sentarse una vez al mes a oír una narración que no entiende bien de que se trata. No; ¡hazlos vivir la obra que dirigen!
 
Si quieres aprender más, puedes descargar gratuitamente nuestro Recetario: Consejos para una buena conducción de organizaciones sin fines de lucro.

Juan Francisco Lecaros

Presidente del Directorio. Fundador de Simón de Cirene.

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