Cuando hablamos de compromisos ¿De qué estamos hablando?

En general las personas somos distintas en cuanto a las interpretaciones que hacemos de las cosas, cada uno de nosotros le da un sentido a lo que hace o dice a partir de sus experiencias, historias de vida, aprendizajes y su entorno o contexto cultura en el que se ha desarrollado. Es por ello, que frente a cualquier concepto que surja en una conversación es bueno preguntarse por la interpretación que le está dando la persona que hace mención de aquel término, es decir, cuál es su interpretación sobre lo que está diciendo.

En una oportunidad, conversando con Gabriel, un empresario del rubro del turismo, me decía que sentía que su personal no estaba comprometido y que eso le estaba generando muchos problemas. Al preguntarle por qué decía eso y qué era lo que le gustaría que pasara en su empresa, me indicó que lamentablemente sus trabajadores no tenían la “camiseta puesta”, por lo tanto, trabajaban haciendo lo mínimo posible, no tenían una buena actitud frente a los clientes y la coordinación entre los mismos equipos de trabajo era pésima, por lo que le obligaba a tener que cambiar a su personal para encontrar personas que realmente estuvieran comprometidas. Por cierto, una situación que me ha tocado escuchar en más de una oportunidad y lamentablemente también con un análisis de la situación bastante limitado de quien debiese ejercer liderazgo y que no se hace cargo de las conversaciones que necesita sostener con su equipo de trabajo para poder revertir la situación.

Por otro lado, Gabriel me comentaba que esperaba de su equipo una actitud distinta, en la que se apreciara a una persona que le gusta lo que hace, que no tiene problema para satisfacer al cliente en sus diversos requerimientos y, fundamentalmente, que mantenga una buena predisposición para trabajar de manera colaborativa. Me quedé pensando en la respuesta que había recibido y me preguntaba no sólo qué haría que una persona pudiera ser evaluada como más o menos comprometida, sino que desde una mirada más integral cómo impulsar y gestionar el compromiso de las personas que integran una organización, cualquiera sea las características de esta.

Lo primero que me pareció interesante compartir con Gabriel, fue explicarle que todas las personas en una organización si están comprometidas, aunque no todos están necesariamente comprometidos con el propósito de la organización y muchas veces sólo velan por sus propios intereses personales, es decir, siempre hay algo que mueve o motiva a las personas a tomar una u otra acción.

Luego, desde mi experiencia en el ámbito de la consultoría y desarrollo organizacional, le explicaba a Gabriel, al hablar de compromiso, existe un primer ámbito a considerar que tiene que ver necesariamente con una mirada estratégica y desde el rol que cumple en la organización quien está llamado a ejercer liderazgo. No es cierto que la mayor ventaja competitiva de una empresa sea su gente, lo realmente crítico es contar con personas que estén alineadas a la misión de la organización. Cuando el personal se encuentra en sintonía con el sentido de propósito de la empresa, logra entender no sólo la importancia de su rol, sino que además logra comprender de qué manera su trabajo contribuye al logro de un objetivo mayor, y con ello le da un mayor sentido a su quehacer, generando como consecuencia un mayor compromiso en la empresa.

Desde un ámbito más bien operacional, es clave impulsar una adecuada orientación al cliente y con ello poder comprometerse con prácticas que permitan alinearse a la estrategia de la empresa, donde las capacidades personales son críticas, como por ejemplo la actitud de comprometerse con lo que se está haciendo y que normalmente se manifiesta a través de prácticas y estilos de trabajo arraigadas por la empresa, a partir de los valores que explícita o implícitamente configuran la manera de actuar en la organización. Si las personas comparten los valores de la empresa, su actitud y predisposición hará que los demás le perciban como una personal muy comprometida con la empresa, caso contrario, será visible su frustración y niveles de estrés por parte del personal.

Otro aspecto relevante, tiene que ver con generar en las organizaciones la práctica de mantener un impecable cumplimiento de compromisos y que no tiene que ver con cumplir con el cien por ciento de los compromisos asumidos, sino que esta competencia conversacional lo que busca es impulsar a que los trabajadores puedan cumplir una alta tasa de compromisos asumidos y en aquello pocos casos en los que no pueda cumplir con lo comprometido, buscar hacerse cargo de las repercusiones que puede traer para quien se había generado dicho compromiso. El mantener esta práctica, no sólo genera una percepción positiva en el ámbito de la responsabilidad de las personas, sino que además contribuye en el juicio de confianza que pueda esta persona ir creando en otros. Mientras mayor valoración positiva logre en cuanto al sentido de responsabilidad, más confiable será esa persona para los demás.

Finalmente, no podemos basar nuestro análisis del compromiso de las personas juzgando sólo su actuar y pensando que dicho nivel de compromiso es sólo responsabilidad de esa persona o peor aún, si percibimos que una persona no está comprometida la primera opción es cambiarla. Antes de llegar a esta conclusión, que ciertamente es válida y finalmente podría ser una opción a considerar, es necesario tomar un rol más protagónico en cuanto a ser consciente sobre la gestión que ha realizado (o no ha hecho) quien tiene la facultad de ejercer liderazgo en la organización y desafiarse así mismo haciéndose las siguientes preguntas:

  • ¿He hecho todo lo posible por socializar de manera adecuada el propósito (misión) de la organización?, haciendo que cada persona sea consciente de la contribución que hace al desarrollo y crecimiento de la empresa.
  • ¿He sido capaz de definir los valores centrales para la organización?, haciendo conscientes al personal de qué manera dichos valores se expresan en los estilos y prácticas de trabajo de la empresa y en los comportamientos esperados de las personas.
  • ¿He logrado impulsar en la organización una gestión basada en compromisos?, que permita contribuir a generar contextos de confianzas entre los equipos de trabajo y en la relación con los clientes.

Si al menos una de las 3 preguntas no tiene una respuesta positiva, sugiero considerar abordar el ámbito de compromisos como un tema central en la organización y desde el rol de liderazgo avanzar con el compromiso de generar cambios que permitan lograr resultados que, hasta ahora, por una falta de compromiso hacia los objetivos estratégicos de la empresa, pudieran no estar dándose.

Lo importante es pensar la gestión de compromisos como una estrategia de diseño e impulsar prácticas y estilos de trabajo que permitan avanzar hacia un mayor nivel de crecimiento y desarrollo de la organización, esto permitirá lograr impactos positivos en la satisfacción de clientes, nivel de desempeño y mejora del clima laboral.

Julio Zepeda

Soy Consultor y Coach profesional. Actualmente Jefe de la Zona Norte en Simón de Cirene. También soy secretario de ICF Chile. Padre de cuatro, y corredor de maratón. Soy Ingeniero comercial por la Universidad de Chile, MBA UC, y estudiante de doctorado en la U de Lleida.

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